Чтобы быть конкурентоспособными, современные банки должны постоянно улучшать клиентский сервис. Часто внедрению новых технологий мешают устоявшиеся принципы работы и уже используемые на местах ИТ-решения. Исполнительный директор ELMA Дмитрий Опарин на примере проекта «Капитал Банка» рассказал, как оптимизировать операционную деятельность компании без ущерба для ее инфраструктуры.
Цели и проблемы
Одна из основных целей проекта — внедрение новых методик управления операционной эффективностью «Капитал Банка». Осложняло ситуацию значительное количество ИТ-решений в филиальной сети. ИТ-продукты «под конкретную задачу» применялись как в бизнес-процессах продаж, так и в процедурах взаимодействия структурных подразделений. Большое число операций выполнялось вручную, данные переносились между несколькими системами. Обучение нового сотрудника занимало более четырех месяцев.
Капитал Банк. 90 филиалов в Азербайджане, 22 тысячи юрлиц и три млн физлиц — каждый пятый житель республики.
Анализ ситуации
Мы составили карты процессов модели «как есть». Стало понятно, что во многих процессах филиальной сети отсутствуют регламенты по продажам, оформлению документов и взаимодействию со структурными подразделениями головного офиса.
Некоторые регламенты были прописаны во внутренних процедурах банка. Однако, как и во многих крупных компаниях, своевременная актуализация и контроль их исполнения оставляли желать лучшего.
Решение
Автоматизировать все выполняемые вручную процедуры было бы неэффективно и дорого. На основе действующих в банке процедур мы смоделировали и перевели в исполняемый вид процессы, ориентированные на бизнес-цели банка. При этом те части процедур, которые не приносили прямой пользы компании, планировалось автоматизировать во вторую очередь или не автоматизировать вообще.
Сложнее было с тем, что в 90 филиалах банка одни и те же услуги оказывались по-разному. Клиенты каждого отдельного филиала приспособились к устоявшимся на местах принципам работы. Кардинальный реинжиниринг процедур взаимодействия мог привести к риску сокращения клиентской базы. Последовательный переход от ручного выполнения операций к жестко заданной последовательности действий по бизнес-процессу помог сгладить потенциальную негативную реакцию клиентов.
Результат
Первый эффект поэтапного перехода от частичной автоматизации к работе по четко выстроенным бизнес-процессам:
-
Все филиалы банка взаимодействуют как единое целое.
-
Выполняемые операции стали меньше зависеть от компетенций и мотивации сотрудников.
-
Уменьшилось время на обучение новых сотрудников.
-
Повысилась взаимозаменяемость сотрудников.
-
Уменьшилось количество ошибок при работе с ИТ-решениями.
