Наиболее признанная, проверенная в практике и эффективная система стратегического управления, которая получила широчайшее распространение в мире – это Сбалансированная система показателей (ССП). Показатели KPI, или просто ключевые показатели, в этой системе находят свое более эффективное применение. ССП уже более 20 лет, разрабатывали ее два известных американца: Дэвид Каплан и Дэвид Нортон.
Изначальные очень интересные идеи, которые заложены в этой системе, формируют новый механизм создания стоимости в информационном обществе. Идея Нортона и Каплана состоит в том, что главный источник развития современной компании заключается в ее нематериальных активах: в навыках, умениях, талантах персонала, информационных технологиях, информационных базах данных и в организационном капитале, под которым подразумевается корпоративная культура или, например, наличие лидерства. Это и есть «мощный корень», из которого вырастает процветающее дерево компании. Прежде всего из этого создается уникальная цепочка создания ценности. Иными словами, это некая совокупность жизненно важных стратегических процессов компании, которая, работая вместе, создает уникальную дифференцированную ценность предложения. Ценность предложения должна быть на выходе стратегических бизнес-процессов компании. Ценность предложения является ядром современной стратегии. Если компания сумела предоставить своим клиентам уникальную ценность предложения, то финансовые результаты тоже появятся.
Внизу схемы изображен новый механизм создания стоимости. Это 4 главные области бизнеса, которые тесно между собой взаимосвязаны.
Вторая идея, которую высказали Нортон и Каплан, заключалась в том, что успех компании зависит от того, занимается ли она своей стратегией или нет. Без стратегического управления компания в конечном счете оказывается мало приспособленной к изменяющимся условиям работы, к жесткой и высокопрофессиональной игре на рынке, работе на рынке. Идя по классической цепочке, от миссии к ценности, к виденью стратегии, потом в стратегии выделить главнейшие стратегические цели, которые надо распределить по этим четырем составляющим нового механизма создания стоимости. Стрелки на схеме показывают, как это распределение происходит. В итоге мы получим первый и очень важный инструмент, возможно, уникальный инструмент - это стратегическая карта.
Абстрактная идея приобретает вполне конкретные очертания. Есть очень четкие стратегические цели, и каждая цель имеет свои подцели, которые показывают, чего компания должна достичь в своей деятельности.
В клиентской составляющей есть ядро стратегии – предложение ценности клиенту. Создать такую ценность предложения в реальных условиях очень сложно. Для ее создания необходима третья составляющая – Внутренняя составляющая или Составляющая процесса, в которой формулируются стратегические цели, относящиеся к процессам, которые будут создавать вышеупомянутую ценность предложения.
Обычно на стратегических картах изображаются 3 вида процессов:
- операционные процессы – производство, распределение, логистика,
- управление клиентами – взаимоотношения с клиентами
- инновационные процессы – создание принципиально новых товаров и услуг.
Есть еще четвертая специфическая группа бизнес-процессов, она относится к законодательным и процессуальным процессам, но это больше относится к крупным компаниям, особенно, к тем, которые несут риски загрязнения окружающей среды.
А первые три группы процессов относятся практически к любому бизнесу, к любой компании.
Внутренняя составляющая, где формируется уникальная цепочка создания ценности и превращение ее в финансовый результат.
Четвертая составляющая – человеческий капитал, стратегический капитал, организационный капитал.
Если смотреть в целом, то можно увидеть стратегию компании в доступном виде, поэтому модель стратегической карты - это момент визуализации стратегии. Раньше стратегия излагалась на многостраничных документах, и ее зачастую никто не читал, поэтому толковали каждый на свой лад.
По сути, это совокупность стратегических целей, которые располагаются в четырех составляющих бизнеса, и которые связаны между собой причинно-следственными связями. Достижение одной цели позволяет перейти к достижению другой цели, начиная с корня с материальных активов, мы доходим до процессов, выстраиваем стратегические процессы. Процессы дают ценность предложения, что в конечном счете трансформируется в финансовый результат. В начале 90-х годов успех такой карты был феноменальный. Все оценили ее простоту и практичность.
Управлять по идеальной стратегической карте компанией невозможно, потому что не совсем понятно в какой степени компания соответствует идеальной картинке, где она находится, как скоро она придет к реализации стратегии. Как достичь этих стратегических целей, как реализовать стратегию компании? Есть ряд вариантов стратегий, они складываются из стратегических тем. Например, если компания сфокусируется на операционных процессах и проводит стратегию лучшей общей цены, то через это она создаст особую ценность. Эти ценности для клиента будут заключаться в том, что в своем сегменте компания предоставляет самую низкую цену, обеспечивает высокое качество, быструю покупку и др.
Стратегические темы предлагают некий выбор, из чего составлять стратегию компании. Этот процесс очень творческий, это своего рода искусство, все зависит от вашей фантазии и вдохновения.
Базовая технология, которая позволяет превратить стратегическую карту в реальную практику компании выглядит следующим образом:
Есть хорошая поговорка: «Управлять можно только тем, что мы в состоянии измерить». Исходя из этого, нужно переходить к измерению целей. Если известна цель, мы можем к ней подобрать ключевой показатель эффективности, с помощью которой впоследствии измерить степень достижения стратегической цели. Далее нужно поставить задачу, когда и сколько мы добьемся чего-либо. Замыкает эту цепочку понятие стратегической инициативы. Это любые мероприятия, с помощью которых мы можем выполнить задачу и достичь стратегической цели.
Целей на стратегической карте много, и от каждой из них идет такая же цепочка, поэтому ССП не такая простая, работать с ней, как видно, приходится много, но это приносит очень высокий результат. Эта технология является базой, с помощью которой стоит добиваться практической реализации стратегии.
Все социологические исследования показывают, что компании проваливаются не из-за отсутствия стратегии, а потому, что нет способа, как воплотить эти стратегии.
Еще одна важная технология – технология перевода стратегии на операционный уровень, умение корпоративную стратегию разбить на цели, показатели, задачи подразделений, а потом разбить дальше и донести до сотрудников.
Нужно очень конкретно распределить выполнение корпоративного стандарта обслуживания между подразделениями и сотрудниками и четко сказать, в чем заключается личная задача каждого. Этот прием называется переводом стратегии на корпоративный уровень или технологии декомпозиции и каскадирования. Это вторая важнейшая технология, которая пронизывает компанию и приводит к тем стратегическим результатам, которых каждая компания стремится добиться.
Так, мы видим 4 круглых результата (см. рисунок).
Система мотивации и материального стимулирования привязана к стратегии. Это может быть система бонусов, или премирования или другие подходы. Если все три технологии использовать, то шанс что система управления будет работать, есть.
Набор ключевых показателей не случаен, он определяется ее стратегией.
На каждую цель можно подбирать свои показатели.
В конечном счете все эти факторы начинают работать на повышение доли компании на рынке. Могут применяться и другие показатели.
Четвертая составляющая – обучение и развитие. Интересное понятие – статус персонала. Нужно понимать, что нематериальные активы – источник развития компании, поэтому важно знать статус людей, статус персонала.
Статус персонала зависит от удовлетворенности работника и его лояльности.
Чтобы добиться эффективности по всем вышеперечисленным факторам, компании необходим офис стратегического управления и его организованная работа.
