В предыдущих статьях цикла были разобраны возможности использования системы ключевых показателей для управления уровнем SLA и методика построения системы показателей на основе анализа цепочки добавленной стоимости услуги. Сейчас настало время оценить эффективность работы сотрудников нашей небольшой сервисной компании и продумать систему их мотивации.
Для чего нужна оценка эффективности?
Построенная в предыдущей статьей система показателей уже является довольно удобным и наглядным инструментом для оперативного управления компанией. Она позволяет в реальном времени оценить текущее состояние дел, сравнить показатели с предыдущими периодами и, в какой-то мере, попытаться спрогнозировать ситуацию на будущее. Казалось бы, что же еще? Но, к сожалению, подобный инструмент оперативного управления демонстрирует только свершившиеся факты и события. Он не позволяет управлять будущим. С помощью одной только системы показателей мы не сможем строить четкие планы развития компании, мы можем только догадываться к чему все это приведет. Получается, с одной системой показателей обстоятельство управляют нами, а не мы обстоятельствами. Чтобы взять контроль в свои руки необходимо получить дополнительный инструмент по управлению одним из самых важных ресурсов компании — его персоналом. Оценивая эффективность сотрудников мы можем особым образом мотивировать их на достижение нужных нам плановых значений показателей. Приятным побочным эффектом оценки эффективности работы сотрудников так же является оптимизация фонда оплаты труда, так как переводя эффективность в конкретные рубли мы платим за результат, а не за нахождение на рабочем месте.
Матрицы эффективности.
В качестве основного инструмента по оценке эффективности работы сотрудника мы предлагаем использовать матрицы эффективности. Что же это такое? Давайте представим себя в роли руководителя. В нашем подчинении находится ряд сотрудников, и на каждого сотрудника мы заводим что-то вроде отрывного календаря, в котором в течении месяца мы отмечаем, что сотрудник делал, сколько гвоздей забил и рублей заработал. В конце месяца мы подходим к сотруднику, демонстрируем ему оторванный листок с его результатами и, исходя из этих результатов, определяем размер его премии. На следующий месяц нам приходит в голову замечательная идея сразу, в начале месяца, построить определенные планы и задачи для сотрудника и ознакомить его с ними, чтобы он знал чего достигать и куда стремиться. Со временем мы начинаем замечать в эти отрывных листочках некоторую структуру. И вот таким образом мы приходим к матрице эффективности.
Так как наши сотрудники с одной стороны все разные, а с другой стороны частенько выполняют схожие функции, то логично не придумывать матрицу для каждого лично, а ограничится набором матриц для должностей со схожим функционалом. Так мы приходим к шаблону матрицы эффективности.
Для удобного использования матрицы эффективности можно предложить следующие инструменты по настройке шаблона:
- Согласование матрицы. В начале отчетного периода сотрудник может сам себе поставить ряд задач, которые бы ему хотелось решить. Но, разумеется, эти задачи должны быть согласованы с руководством. Согласованием может заниматься как конкретный пользователь системы, так и должностное лицо, или, как вариант, согласование можно сделать в виде специального бизнес-процесса.
- Контроль матрицы. В конце отчетного периода необходимо проверить, справился ли сотрудник с поставленными задачами, оценить его работу. За это отвечает настройка контроля матрицы, аналогичная настройке согласования.
- Шкала матрицы. Для удобного и понятного отображения значения эффективности используется шкала, на которой с помощью градации цветом от красного к зеленому можно с первого взгляда оценить эффективность работы сотрудника.
- Сотрудники (группы). Самая важная настройка матрицы позволяет нам закрепить создаваемый шаблон за определенным сотрудником или группой сотрудников.
Теперь давайте определимся, исходя из каких параметров и показателей мы будем оценивать эффективность.
- Показатели. Безусловно, в оценку работы сотрудника могут (а иногда и должны) входить показатели его работы. Это могут быть как показатели за которые он отвечает, так и общие показатели работы компании. Исходя из значимости показателя для формирования общей оценки им присваиваются разные веса.
- Smart задачи. В менеджменте и проектном управлении часто применяются SMART задачи. Они должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимимым (Attainable), актуальными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Именно совокупность этих признаков отличает SMART задачи от просто задач. Так как выполнение каждой Smart задачи важно и должно отражаться на общей оценке, то мы можем присвоить веса каждой из них. Исполнение задачи должно быть проконтролировано, следовательно, настраивается
- Оценки работы. У каждого сотрудника по ходу его оперативной деятельности есть ряд внутренних заказчиков. Самый главный внутренний заказчик это непосредственный руководитель сотрудника, но могут быть еще и другие заказчики. Так, например, инженер по ремонту является заказчиком по выдаче деталей для кладовщика. Поэтому предусмотрена возможность субъективной оценки работы сотрудника с точки зрения его заказчика. Как и в предыдущем случае, каждой оценке можно присвоить свой вес.
- Исполнительская дисциплина. Кроме SMART задач сотрудник так же выполняет и просто задачи. Эти задачи могут быть заданы как вручную, так и в ходе каких-либо бизнес процессов. Нет нужды оценивать каждую подобную задачу вручную, поэтому была введена исполнительская дисциплина, а именно соотношение количества задач, выполненных в срок к общему количеству задач. У исполнительской дисциплины можно задать вес ее участия в формировании общей оценки эффективности.
Таким образом, оценка эффективности складывается из 4 основных (составных частей/параметров), это Показатели, SMART-задачи, Оценка и Исполнительская дисциплина. Каждой из этих частей имеет свой вес в общей оценке эффективности. И совсем не обязательно использовать все 4 параметра, какие то можно исключить из оценки. Каждая должность, каждый сотрудник имеет свою специфику в его оценке, следовательно, мы можем гибко настраивать эффективность, исходя из роли сотрудника и задач, им решаемых.
Давайте вернемся к нашей предыдущей статье, в ней была описание основных должностей сервисной компании, с кратким описанием каждой роли. Дополним этот список, добавив туда оценку эффективности сотрудника.
- Начальник ремонтного цеха – пожалуй, один из самых ответственных сотрудников компании. В его сферу деятельности входит как контроль показателей работы отдела, так и выполнение SMART-задач. Так же не помешает оценка директора и оценка руководителя отдела по работе с клиентам(потому что между ними происходит постоянное тесное взаимодействие). Поэтому его матрица эффективности включает в себя все четыре параметра оценки.
- Инженер – так как инженер ответственен за качество и срок ремонта, то в его матрицу эффективности включаем соответствующие показатели. Так ж включаем и оценку начальника ремонтного цеха.
- Руководитель отдела по работе с клиентам – осуществляет руководство и контроль и обучение сотрудников отдела по работе с клиентами, составляет график работ, разрешает конфликтные ситуации с заказчиками, отвечает за дебиторскую задолженность, объем склада не выданных изделий. Спектр решаемых задач весьма велик, поэтому в матрицу эффективности попали все возможные параметры ее расчета.
- У сотрудника отдела по работе с клиентами нет показателей, но зато у него есть оценка руководителя и исполнительская дисциплина
- Оператор на телефоне – принимает входящие звонки, осуществляет информирование клиентов, передачу информации между инженером и клиентом. У оператора всего один показатель, но он очень важен, поэтому вес его в общей оценке составляет 60 %. Работа оператора заключается в общении с людьми, и, чтобы оценить качество общения, мы вводим оценку руководителя. Периодически руководитель может прослушивать записи телефонных разговоров или даже лично присутствовать и выдавать свою оценку работы оператора.
- Начальник отдела снабжения –очень занятой человек, и это находит свое отражение в его матрице эффективности. Потому что чем больше у сотрудника ответственности, тем сложнее происходит расчет его эффективности.
В данной статье мы определились, зачем нужна эффективность сотрудника, разобрались в настройке матрицы эффективности и распределили настроенные матрицы между сотрудниками небольшого сервисного центра.
В следующей статье мы научимся, как мотивировать сотрудника исходя из оценки эффективности, определим перечень документов, необходимых для формирования фонда оплаты труда исходя из Трудового кодекса Российской федерации и приведем примеры этих документов.
#УправлениеПоказателями(KPI) #Статьи #KPI_и_мотивация_сотрудника
