Сильной стороной кругового цикла в версии Д.Нортона и Р.Каплана является объединение двух важнейших измерений управленческой деятельности – стратегии компании и ее операционной деятельности. Это отражено в схеме цикла: в центре данной модели располагаются такие документы, как стратегический план и план операционной деятельности. Сам цикл движется вокруг этих документов, обеспечивая их формирование, составление, исполнение и мониторинг, обратную связь и т.д.
В чем сложность?
Несмотря на всю свою содержательность, цикл Нортона и Каплана довольно сложен. Он включает в себя множество инструментов, которые сложны сами по себе.
В качестве примера рассмотрим стратегическую карту. Она может включать в себя до 20 и более целей, а если их декомпозировать, то это количество увеличивается в разы. Процедура начинает усложняться, а на практике это означает одно: проект по углублению ССП превращается в очень нелегкую задачу, которая часто срывается, тормозится, вызывает много вопросов.
Как решить эту проблему? Как сделать так, чтобы на каждом этапе цикла у нас был не один заданный набор инструментов, а целая линейка, подобно тому, как существуют линейки компьютеров, стиральных порошков и т.д.
Есть целый ряд принципов, которые должны соблюдаться для достижения этой цели.
Принцип 1. Интеграция стратегии и операционной деятельности.
«Стратегия без тактики – самый долгий путь к победе. Тактика без стратегии – полная суета перед поражением» (Р. Каплан и Д. Нортон).
Принцип 2. Круговой процесс, или цикл управления
Этот принцип отражает непрерывность этапов и первичных компонентов цикла.
Рис. 1. Этапы радиального цикла управления
Если бы мы могли реализовать это, у нас бы получились достаточно простые варианты циклов, которые избавляют нас от многих проблем, связанных с внедрением.
Принцип 3. Управление в рамках радиально-кругового цикла
Эта идея отражена в радиально-круговом подходе, который предусматривает добавление ее одного измерения помимо стратегии и операционной деятельности – саму систему управления, сами проекты.
Рис. 2. Шаблон радиально-кругового подхода
Этот подход обеспечивает упорядоченность инструментов управления, которые логически развиваются от самых простых к более сложным, причем развиваются связанно. С помощью линейки инструментов осуществляется поэтапный переход от простого цикла к следующему, более насыщенному и т.д.
При этом нам доступен заранее понятный вариант развития управленческой системы. В этом смысл РКЦ: мы включаем в управленческую схему саму систему управления. И это избавляет нас от поиска путей развития проекта с помощью методологии, потому что в РКЦ перечислен целый ряд циклов, и надо выбрать тот, который оптимален для нашей компании.
Рис. 3. Схема радиально-кругового цикла
В отличие от модели Нортона и Каплана, в которой предусмотрено 6 этапов, в РКЦ появляется еще один сегмент, который является при этом начальным – этап «Определение цикла». Этого этапа у Нортона и Каплана нет.
Важность данного этапа в том, что именно на нем мы начинаем управлять радиальной составляющей. Это означает, что помимо принципа интеграции стратегии и операционной деятельности у нас появляется принцип интеграции с развитием системы управления.
Все остальные 6 этапов РКЦ точно такие же, как в модели Нортона и Каплана.
Каждый этап включает в себя радиальную составляющую. Внутри каждой радиальной составляющей РКЦ предусмотрено 3 основных варианта цикла управления:
-
БЦ (базовый цикл)
-
ПЦ (продвинутый цикл (цикл ССП по Нортону и Каплану))
-
СЦ (свободный цикл, предполагающий разные пути развития, но по логике РКЦ)
Таким образом, у нас появляется некая архитектура, в рамках который мы можем развивать циклы по принципу «от простого к сложному» с минимальным количеством инструментов в их простом виде, избавить команду внедренцев от необходимости обработки большого объема информации, сфокусировавшись на самых актуальных задачах.
На практике, как правило, все начинается сразу со сложных циклов и, соответственно, начинается много проблем. Радиально-круговой подход более реалистичен.
Принцип 4. Движущая сила развития цикла – эволюция понятия стратегии
Данный принцип отражает правило перехода от простого цикла к более сложному, его основание.
Эволюция понятия стратегии проявляется в группировке стратегических целей и инструменте ее отображения:
-
Список целей (простое определение, предусматривающее 3-4 цели)
-
Стратегическая карта (сложная группировка стратегических целей)
-
Карта бизнеса (еще более сложный инструмент)
Развитие цикла порождает усложнение инструментов, с помощью которых данная стратегия отображается.
Принцип 5. Руководствоваться понятием оптимального цикла
Когда мы имеем дело с РКЦ, у нас может возникнуть вопрос: в чем заключается цель нашей деятельности по построению цикла?
Цель заключается в том, чтобы двигаться к оптимальному для нашей компании циклу, с учетом специфики, условий и конкретных задач.
Оптимальный цикл – это такая конфигурация управленческого цикла, которая максимально соответствует потребностям компании. Эта конфигурация может находиться в любом из циклов: базовом, продвинутом или свободном.
Принцип 6. Плавный переход от одного цикла к другому
Необходим плавный переход от цикла к циклу.
В связи с этим в рамках тех трех вариантов цикла (базовый, продвинутый и свободный) выделяется ряд еще более детальных конфигураций (стадии цикла):
Плавность перехода – это не просто теоретический подход.
Здесь мы подходим к обоснованию практической необходимости применения РКЦ. Дело в том, что в этих конфигурациях мы начинаем видеть, что они отражают реально работающие системы, применяемые на практике российскими консультантами.
Пример: БЦ3, максимальная конфигурация базового цикла. Эта конфигурация вплотную подходит к продвинутому циклу, то есть ССП, но не еще является таковой. Почему?
Потому что, хотя там и есть стратегическая карта, но она усеченная, не предусматривающая 4- составляющих по Нортону и Каплану. Есть только 3, отсутствует именно 4-я.
Эта составляющая важна, т.к. связана с развитием нематериальных активов компании. А нематериальные активы как раз и являются четвертой составляющей.
Тогда возникает вопрос: в чем смысл применения такой усеченной стратегической карты?
Есть мнение о том, что 4-я составляющая в российских условиях она несостоятельна. В целом мы согласны с ней, так как конфигурация РКЦ может быть любой, в привязке к конкретным задачам.
Таким образом, РКЦ – это не просто умозрительная система, это классификация, которая идеально вписывается в существующую систему, позволяет ее оценивать и определять, является ли она делом будущего для компании или делом настоящего. В соответствии с этим, заостряется вопрос о приоритетах внедрения.
РКЦ – это инструмент работы с готовыми управленческими решениями.
Принцип 7. Понимание задач актуального цикла
Необходимо понимать не только механизм и последовательность действий, но и осознавать, для чего они выполняются (содержание задач). Речь идет именно о внутренних задачах.
Например, в стадии БЦ1 преследуется мотивационная задача.
Она включает в себя 2 аспекта:
-
проверка готовности персонала к работе в формате «цель-показатель-задача-инициатива»
-
проверка готовности руководителей работать на основе управленческого цикла.
На стадии базового цикла эти вещи проверяются. И если мы получаем неудовлетворительный результат, это означает только одно: компания не сможет работать при более сложных циклах. Это позволяет избежать риска срыва сроков и провала проектов.
Принцип 8. Возможность координации разных циклов
РКЦ позволяет в компаниях холдингового типа позволяет применять различные вариации циклов для разных подразделений и «дочек», но при этом синхронизировать подход.
Единая круговая компонента РКЦ позволяет координировать различные циклы структурных подразделений, различающиеся по радиальной компоненте.
Различия в радиальной компоненте позволяют учитывать особенности ситуации в конкретных подразделениях компании.
Перейдем к описанию этапов РКЦ и посмотрим, как эти принципы реализуются на практике.
Таким образом, основная идея РКЦ заключается в следующем. Стоит ли бессистемно развивать систему управления и пробовать «хвататься» за яркие стандарты управления и внедрять их? Каким-то компаниям, возможно, следует это делать. Но другим компаниям следует задуматься о постепенном наращивании потенциала путем перехода от одного цикла к другому. Это позволяет не терять компетенции и наработки предыдущих циклов, а наращивать обороты, постепенно переходя к оптимальной системе управления в рамках единого связного механизма.
Общая характеристика базового цикла
Здесь все достаточно просто. Рассмотрим все этапы цикла.
1. Определение цикла
Сначала мы должны определить вариант цикла (базовый, продвинутый, свободный). На этом этапе мы определяем также, что собираемся применить в ближайшем будущем.
Далее, внутри конкретного цикла нужно выделить конкретную конфигурацию цикла, т.е. насыщение этапов цикла конкретными инструментами.
Составление плана цикла – описание применяемого цикла (рис.4)
Рис. 4. План цикла
Это и есть план «третьего измерения».
Поговорим о каждом из перечисленных инструментов.
1.2. Разработка стратегии
В БЦ под стратегией понимается способ адресации предложения спросу. В минимальной конфигурации БЦ это означает:
-
Выбор ограниченного (2-3) количества ключевых характеристик предложения, на которых будет фокусироваться внимание компании.
-
Определение клиентов и рынков, которым будет адресоваться предложение.
-
Приоритет процессов поиска/ведения клиентов и продаж.
1.2.2. Заявление стратегии
Наша компания N фокусируется на высоком качестве и привлекательной для потребителя цене предлагаемых продуктов. Мы ориентированы на среднеценовой сегмент рынка регионов А и B. Наши усилия будут постоянно концентрироваться на привлечении новых и сохранении существующих клиентов и на эффективности процесса продаж.
1.3. Планирование стратегии:
1.3.1. Стратегические цели
Группировка стратегических целей
-
Цели в области предложения
-
Цели в области клиентов
-
Цели в области продаж
Оцифровывание стратегических целей
Цели, показатели, задачи, инициативы.
1.3.2. Стратегические инициативы
Описание и обоснование инициативы.
Методика «7Д» (один из вариантов такого обоснования)
-
Описание инициативы:
-
Календарный план ее реализации
-
Бюджет инициативы
-
Обоснование бюджета
-
Инструментальный план. Инструментов для составления существует множество, но нужно выбрать только те, которые работают.
-
Инструкция по выполнению и завершению
Выполнение проекта:
Завершение проекта:
-
Отчет
Исходя из сложности проекта можно определить рейтинг менеджера проекта:
1.4.1. Создание отдела стратегического управления
1.4.2. Стратегическое соответствие подразделений
Приведение в стратегическое соответствие структуры и функционала
-
службы маркетинга и продаж
-
других подразделений, вовлеченных в достижение стратегических целей.
1.4.3. Грейдирование
3 этапа построения системы грейдов:
Пример:
1.5. Планирование операционной деятельности
Ключевые процессы:
-
Реализация ключевых параметров предложения
-
Поиск новых клиентов
-
Ведение клиентов (дорожка продаж)
-
Исполнение сделок
-
Удержание клиентов
1.5.2. Прогноз продаж
Скользящий прогноз продаж на 5-6 периодов месячным или квартальным шагом.
1.5.3. Перевод прогноза продаж в детализированный план продаж
1.5.4. Перевод прогноза продаж в детализированный план операционной деятельности
1.5.5. Бюджет ключевых процессов
Построение бюджета
1.6. Мониторинг и выявление проблем
1.6.2. Анализ стратегии
1.6.3. Поддерживающие процессы
Управленческий учет
1.7. Тестирование и корректировка
1.7.1. Проверка стратегических предложений
Проектирование радиально-кругового цикла с помощью ELMA Проекты+
В системе ELMA в компонент «план проекта» включены все 7 этапов РКЦ:
Указаны исполнитель по работам каждого этапа, стадии их начала.
В карточке проекта можно назначить ответственного, приоритет и другие атрибуты проекта.
С помощью ELMA можно подготовить пакет документов, соответствующих каждой из стадий РКЦ и в конечном счете обеспечить внедрение системы управления в том виде, в котором она оптимальна для данной компании.
