Введение
Большую роль в управлении проектами играют методы управления. Компании охотно используют проверенные решения. Среди них есть базовые (еще их называют рамочные или типовые), например PMI (процессная модель), IPMA («менеджерский подход»), Agile, P2M и др. Они не ориентированы на определенный тип проектов и являются неким «общим» механизмом. Все эти методы различает только подход к объединению задач управления проектом с общим процессом управления.
Применяемые технологии позволяют влиять на пути достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость выполнения работ. То есть их можно отнести к главным рычагам управления проектами. Поэтому к выбору метода управления нужно подходить очень внимательно.
Между тем, хороших, опытных менеджеров, как правило, мало. И сколько бы инструментов ни содержала такая система, функционал в таком случае не способствует организации качественной работы по проектам. В связи с этим на различных этапах работы возникают длительные остановки. Например, документ составлен и уже подписан несколькими должностными лицами, но на каком-то из этапов убирается в долгий ящик и забывается на длительный срок. И вся работа по проекту останавливается из-за бумажной волокиты.
Избежать подобных ситуаций в ходе проекта можно, описав движение этого документа и другие повторяющиеся действия как отдельные бизнес-процессы. Также с помощью процессов можно регламентировать четкое выполнение процедур, повторяющихся из проекта в проект.
Внедрение процессного подхода
Реализовать процессный подход к управлению проектной компанией можно в три шага:
- Составить регламент бизнес-процессов
- Организовать контроль отклонений - по показателям, регламенту обработки данных и др.
- Выстроить механизм улучшений
Процессы позволяют выстроить понятный для исполнителей и прозрачный для руководителей регламент. У каждого процесса есть владелец, он несет ответственность за исполнение процесса, он видит свои задачи, выполняет их и контролирует исполнение подзадач другими участниками процесса. Руководители в свою очередь могут оценить работу каждого исполнителя и прогресс по всему проекту.
Помимо моделирования, исполнения и контроля исполнения бизнес-процессов, система должна обладать возможностью формирования регламентов процессов. Как правило, регламент процесса – это документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса, он представляет собой doc- или rtf-файл, в котором описан ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Регламент процесса – законодательный документ в рамках своего содержания, его утверждает и подписывает руководство компании. Для исполнителей и руководителей регламент бизнес-процесса – основа для урегулирования спорных вопросов, возникающих в ходе работы.
Когда создание регламента бизнес-процесса осуществляется автоматически, на это требуется не больше пары минут – нажать кнопку, прописать параметры формирования регламента и получить готовый документ на основе определенных внутренних стандартов. При описании своих процессов владельцы используют стандарт как основу для наполнения данными по реальной деятельности. Таким образом создаются регламенты процессов.
Значимым пунктом является контроль отклонений, производимый в режиме реального времени. Когда пользователи системы видят полную «картину» состояния проекта, работ, ресурсов, возможных рисков и т.д., у них есть возможность предотвратить негативные последствия изменений, перенаправить процессы, принять важные решения. Хорошим средством контроля отклонений является механизм «контрольных точек», когда устанавливаются конкретные даты исполнения работ. Как показывает практика, чем больше таких «красных флажков», ограничивающих выполнение задач во времени, тем меньше в проекте просрочек и отклонений от плана.
Рис. 1. Мониторинг ситуации по проекту
Для чего нужен выстроенный механизм улучшений? Нельзя сбрасывать со счетов такие черты проектов, как сложность и изменчивость. Руководителю нужны инструменты не только для мониторинга, но и для оперативного внесения изменений, чтобы максимально приблизить исполнение реальных бизнес-процессов к разработанной модели.
На любой из стадий могут меняться характеристики, планы и подход. Изменения зачастую приводят к отклонениям в ходе проекта. На них нужно реагировать быстро и сообща, чтобы вовремя остановить негативное влияние на результат. Внесение изменений в систему благодаря возможностям BPM проводится «на ходу», что дает безграничные возможности по улучшению процессов.
Рис. 2. Возможность улучшения бизнес-процессов в системе
Важно, чтобы при этом автоматически высылалось уведомление об изменениях каждому вовлеченному в процесс участнику, это позволяет решать задачи без отрицательных последствий и более качественно.
Преимущество процессного подхода в направленности на результат и применении оптимальных способов его достижения. За исполнение каждого процесса несет ответственность конкретный человек - владелец процесса. Он хорошо знает свои задачи, потому что выполняет их постоянно, также он следит за исполнением подзадач, входящих в рамки его полномочий.
Рис. 3. Карточка процесса согласования счета в рамках проекта
Руководители же привлекаются к управлению только при необходимости, например, в случае отклонений. Все остальное время они заняты организацией эффективного управления и развитием компании.
Максимально эффективным можно назвать решение, которое не только содержит «классический» набор функций для облегчения планирования и группового взаимодействия в рамках проекта, но и использует возможности BPM для проектирования (моделирования) бизнес-процессов, их исполнения, контроля, мониторинга и улучшения.
В процессе выполнения работ проект проходит различные стадии. На каждом этапе достигается его определенное состояние.
Жизненный цикл проекта
Для реализации функций управления проектом необходимы следующие стадии, их можно разбить на несколько основных групп:
- Процессы инициации - начальная стадия выполнения проекта, принятие решения;
- Процессы планирования - выделение целей и критериев успеха проекта, определение плана их достижения;
- Процессы исполнения – взаимодействие людей и ресурсов для исполнения плана; анализ – соотношение плана и факта, согласно поставленным целям и критериям успеха и определение корректирующих действий; процессы управления – выделение корректирующих действий, их применение;
- Процессы завершения – это мероприятия уже после достижения цели: освобождение ресурсов, сметы, отчеты, фиксация полученных знаний и т. д.
На любом из этапов могут меняться характеристики, планы и подход к решению задач. Это может привести к отклонениям в их выполнении.
Рис. 4. Стадии проекта
Конечно, это достаточно общее описание, на практике стадии могут отличаться от этой идеализированной схемы. Специализированная система позволяет настроить любую последовательность действий, опираясь на особенности проектной организации.
Менеджерам и кураторам важно быстро получать информацию о текущем статусе проекта и проводимых работах в рамках каждой стадии. Оценив текущую ситуацию, легче оперативно принять решение, произвести необходимые действия и предотвратить возможные отклонения. В специализированной системе, благодаря настройке процессов, переходы между стадиями проекта могут быть настроены как активные, то есть при попытке смены стадии проекта будет запускаться бизнес-процесс, ведь зачастую переход между стадиями проекта предполагает выполнение четкого набора процедур. Например, между этапами планирования и реализации предполагаются процедуры утверждения планов – утверждение бюджетов и календарных планов, а также всевозможная бумажная работа. Эти процедуры могут быть реализованы как исполнимые бизнес-процессы, что позволит выполнять их четко в соответствии с определенными регламентами.
Так же, с помощью бизнес-процессов, можно автоматизировать и ряд регламентированных процедур (например, отправка документов на согласование) или выполнить проверку (можно ли переводить проект в новую стадию), что значительно ускоряет работу в рамках каждого этапа проекта.
Рис. 5. Карта процесса рассмотрения служебной записки
Одно из главных преимуществ процессного подхода - это возможность уйти от спонтанной деятельности, успех которой полностью зависит от опыта исполнителя, и связать проекты в единый контролируемый и отслеживаемый процесс.
Таким образом исключается возможность борьбы за ресурсы между несколькими проектами, конфликты между исполнителями, ухудшение качества управления, просрочки и лишние траты. Система с бизнес-процессами позволяет перейти от «коллективной записной книжки» к построению работающего «конвейера» по успешной реализации проектов. Ведь, несмотря на уникальность каждого проекта, имеют место стандартные повторяющиеся процедуры. Они требуют внимания определенного числа сотрудников, руководителей. Каждый раз производятся одни и те же действия. Например, документ проходит определенные уровни иерархии, где он может быть согласован, или отклонен. Если этот процесс не формализован, его реализация потребует много времени и лишних действий, и может возникнуть путаница. В системе же можно один раз настроить этот процесс, включив в него тех, кто в нем непосредственно задействован, и распределить ответственность. Впоследствии все действия в рамках процедуры проводятся по готовому проверенному сценарию. Использование типовых процессов и цепочек процессов ставит управление проектами «на поток», задачи выполняются быстро и четко. При этом можно вести постоянный мониторинг – отслеживать, какие проекты на каком этапе «конвейера» находятся на данный момент.
Рис. 6. Жизненный цикл проектов и их стадии
При процессном подходе к управлению за ходом проекта можно следить в режиме реального времени. Исполнители и руководители имеют полную информацию о текущем состоянии проекта, проводимых работах, имеющихся ресурсах, возможных рисках и т.д.
Когда вся информация по проектам собрана воедино и всегда находится у сотрудника под рукой, команде проекта удобнее оперативно принимать решения и планировать дальнейшие действия. Все необходимые инструменты для работы менеджера собраны в одном месте. Он видит список участников проекта, основные даты, статус задач, календарный план и задачи проекта, комментарии участников и обсуждение работ, бюджет проекта, необходимую документацию, риски проекта. Также при работе с системой важно зафиксировать полученные навыки и знания, чтобы другие участники проекта и новые сотрудники не имели возможности повторить ошибки. То есть эту информацию необходимо правильно распространить. При процессном подходе к управлению хорошо организован механизм передачи знаний. Данные обо всех происходящих событиях и изменениях передаются централизованно во все необходимые отделы.
Заключение
Конечно, нужно понимать, что невозможно автоматизировать абсолютно все действия, но в любом проекте есть наиболее часто повторяющиеся ошибки и «слабые места», которые можно укрепить с помощью бизнес-процессов. При процессном подходе к управлению проектами доступна более гибкая и подробная настройка системы, в связи с этим достигается оптимальное сочетание технических и управленческих методов. Стоит отметить, что не стоит абсолютно все сводить к процессам, проект по-прежнему управляется по проектной методике. Но типовые процессы есть в каждом проекте, и эта закономерность позволяет, где допустимо, использовать элементы процессного управления. Таким образом, управление проектами становится прозрачным, а все инструменты для работы - доступными и удобными.
#УправлениеПроектами( #Статьи #Бизнес-процессы(BPM) #ФункцииELMA #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями #Функции_ELMA
