Автоматизация проектного управления для бренда электроники
«Протон-Электротекс» – один из российских лидеров в разработке и производстве силовых полупроводниковых приборов. Порядка 60% объема продукции – экспорт. Более 400 сотрудников, 20 000 квадратных метров производственных площадей, тысячи постоянных потребителей по всему миру и порядка 400 000 единиц выпускаемой продукции в год. За 20 лет компания стала широко известным европейским брендом. Технический директор Александр Ставцев рассказывает о реализации процессного и проектного менеджмента и о международных конкурентных преимуществах компании.
Статус лидера отрасли предполагает стратегические преимущества. Какие управленческие решения стали ключевыми для успеха компании?
При создании компании основной целью акционеров и руководства было построить работающий бизнес так, чтобы он был известен не только в России, но и в мире. Это основная идеология. А дальше – инструментарий, который нужен для реализации.
Во-первых, это кадровая политика. В компании много внимания уделяется персоналу. Основа политики заключается в том, чтобы в компании работали люди с открытым сознанием, готовые развиваться и впитывать новые тенденции. В рамках этой стратегии мы взаимодействуем с рядом ВУЗов страны с целью подбора новых сотрудников и через механизмы совместных проектов отбираем ребят, близких нам по восприятию мира. В свою очередь ребята могут посмотреть на компанию и понять, хотят ли они продолжить сотрудничество с нами после того, как закончат обучение в ВУЗе. В дальнейшем студенты имеют возможность поступить в аспирантуру и проводить научные работы по темам, интересным для компании, - не только технические направления, это может быть, например, логистика и процессный менеджмент. Также у нас есть практика по повышению квалификации сотрудников. Многие из нас имеют техническое образование, в связи с чем ключевые руководители стремятся повысить свои управленческие навыки. Несколько коллег прошли обучение по программе Executive MBA и MBA, что дает правильное чередование теоретических знаний с практикой.
Во-вторых, неформальное отношение к инструментам менеджмента. В частности, ISO-9001 и в целом процессный менеджмент мы внедрили для того, чтобы инструмент работал, а не для получения сертификата. Мы понимаем, что у нас неплохо получилось, но сейчас видим существенный потенциал к развитию направления с учётом новых тенденций и технологий.
В-третьих, клиентоориентированность. Мы видим, что весь мир идет к персонализации поставок. Уже не получается продавать продукцию по принципу «покупай или уходи». Порядка 70% заказов у нас идет по специальным требованиям, и это был один из ключевых факторов нашего успешного вхождения в рынок. Мы стараемся адаптировать нашу продукцию под требования клиентов.
Ну и в-четвертых, то, что актуально в ключе российских реалий: мы вышли на иностранный рынок. Получили богатейший опыт работы и денежный поток в валюте, который позволил пережить все кризисы и с уверенностью смотреть в будущее.
Больше половины объема продукции «Протон-Электротекс» идет на экспорт. В чем специфика организации международных поставок?
Конечно, определенная предвзятость в мире к российским производителям есть. Россию рассматривают как low cost country. Это декларируется даже в официальных документах. Соответственно, к нам предъявляют определенные требования. С одной стороны, это низкие цены. С другой стороны, отрасль обязывает нас поддерживать высокое качество продукции, стабильность, воспроизводимость характеристик и предоставляемого сервиса. С 2001 года мы работаем на иностранных рынках. Года два-три заняло завоевание позиций. Крупные компании приезжали к нам, проводили аудит. Основные цели аудита: во-первых, понять, насколько управляема наша компания, во-вторых, поняв регулярность менеджмента, спрогнозировать поставки продукции с нужным качеством в долгосрочном периоде. Первый аудит у нас проводила компания ABB Automation (Германия). Формально мы его прошли, но получили много замечаний. Примерно за полтора года мы выполнили предъявляемые к нам требования, согласились на достаточно низкую цену, которую представители ABB выставили в качестве целевой, и с тех пор мы работаем с АВВ на регулярной основе. Начинали мы работать только с одним подразделением ABB, а сейчас поставляем продукцию в филиалы компании ABB в Швейцарии, Польше, Китае, Швеции и США. За это время мы компенсировали низкие цены объемом поставок.
Этой сделкой мы заложили прецедент. Другие компании видят, с кем работает ABB и понимают, что с нами можно иметь дело. Это помогает продвигать продукцию.
В целом, наукоемкость, высокий уровень финансовых вложений определяют количество игроков нашей отрасли. Их не так много. Среди ключевых конкурентных преимуществ можно назвать: стабильность качества продукции, цены и клиентоориентированность. Многие иностранные компании нацелены на то, чтобы продавать со склада стандарт. Мы же берем свой кусок рынка за счет гибкости и сервиса.
Ваш бизнес развивается быстрыми темпами. В какой момент вы пришли к идее процессного управления?
Наша компания сертифицирована по ISO-9001 с 2002 года, этот стандарт проповедует процессный менеджмент.
Также, в 2008 году мы внедрили ERP-систему, которая дала нам единое информационное пространство для служб производства, закупок, сбыта, логистики и других подразделений. Мы интегрировали ERP с 1С и у нас нет двойного учета. Особая ценность от её внедрения заключается в налаженных информационных потоках в рамках производства продукции. Принимая заказы, мы можем с высокой степенью уверенности прогнозировать сроки их выполнения, отслеживать основные показатели производства, количество незавершенной продукции и т.п. Сейчас мы оптимизируем учётную систему и готовимся к внедрению MRP.
В компании достаточно много сервисных бизнес-процессов, которые находятся вокруг основных бизнес-процессов. В какой-то момент пришло понимание, что в рамках тех регламентов, которые уже разработаны, мы достаточно хорошо говорим об основных идеях и принципах по тому или иному бизнес-процессу. Однако абсолютно не рассмотрены мелкие бизнес-процессы. Способ их решения оставляется на откуп пользователям. Слабо формализована стыковка бизнес-процессов между собой. Как развивать это? Мы рассматривали разные направления развития. В итоге пришли к идее исполняемых бизнес-процессов на базе ELMA.
Я считаю, что BPM-системы – Грааль для бизнеса. Один раз ты вкладываешься как менеджер, анализируешь, что хорошо, а что плохо в этом бизнес-процессе. После этого ты абсолютно уверен, что он из раза в раз воспроизводится, и у тебя есть инструменты влияния на бизнес-процесс в части его развития и повышения эффективности.
С чего началось сотрудничество с ELMA?
Мы изучили на рынке несколько моментов. Первое, мы искали поставщиков проектного управления, при этом нам требовался как консалтинг, так и программный продукт. Параллельно мы занимались повышением качества процессного менеджмента – приглашали консультантов, искали программные решения на рынке. В конечном итоге мы вышли на систему ELMA, удовлетворяющую нашим требованиям с точки зрения проектного и процессного управления. Какое-то время мы тестировали ELMA и сравнивали её с альтернативными системами.
С точки зрения проектного управления мы увидели в ELMA набор понятных и очевидных инструментов. Нам понравилась возможность разрабатывать определенные бизнес-процессы в рамках проектной деятельности, удобная система командной работы, возможность дискуссий в рамках задачи и применение электронного документооборота – ознакомления, согласования и обсуждения документов.
В конечном итоге мы увидели, что те решения, которые мы искали на рынке, мы можем реализовать с помощью одного программного продукта, можем создать единое информационное пространство. Однако, мы понимали, что это накладывает и определенные риски: что, если компания ELMA не захочет поддерживать то или иное направление в составе продукта? Что будет, если с компанией ELMA вообще что-либо случится в будущем? Около месяца мы обсуждали эту тему с представителями ELMA. В итоге соотношение финансовых вложений, трудовых затрат и авторитета компании ELMA позволили нам принять положительное решение.
По каким критериям вы выбирали систему?
Комментарий проект-менеджера «Протон-Электротекс» Марины Соколовой:
Мы сравнивали несколько IT-систем. Брали отдельные блоки для сравнения, в частности, тот же проектный модуль. Сравнивали функциональные возможности: ведение бюджета, планирование и возможность реализации процессов. Нам нужна была не просто красивая диаграмма Ганта ради диаграммы. Важно было, чтобы были исполняемые задачи и поручения со сроками, требованиями и ответственными лицами. Плюс была важна оперативность исполнения процессов инициации, планирования, контроля, завершения проектов, которые мы сейчас разрабатываем и внедряем.
Какие цели вы ставили перед командой разработчиков?
Лейтмотив сотрудничества с ELMA – реализация бизнес-процессов в рамках проектной деятельности. В нашей проектной практике большая часть действий должна воспроизводиться от проекта к проекту. Мы хотим, чтобы работа воспроизводилась с нужным качеством и предсказуемо, для этого нужен исполняемый бизнес-процесс.
Комментарий Марины Соколовой:
Основной целью было внедрение программы, которая работает для исполнителей. Когда мы занялись внедрением, у нас была команда из 10 человек. Мы тестировали ELMA около месяца. Только после решения технических проблем, прохождения контрольных точек мы запустили систему массово и провели обучение. То есть был отработан определенный подход, потом он был реализован. Основная цель - ориентированность на всех пользователей, чтобы всем было понятно. Сейчас консультации оказываются онлайн. В любой момент можно позвонить, организовать обучение.
Как сотрудники отнеслись к переходу на процессы?
Для бизнеса мы увидели позитивные моменты. Теперь было важно, чтобы ценность ELMA стала понятна людям, которые будут в ней работать. Когда мы приступили к внедрению ELMA, то решили идти малыми шагами. Мы запустили систему так, чтобы коллеги начали общаться в рамках задач. Мы не стали отменять другие средства коммуникации в компании, но попросили, чтобы беседы, которые касаются работы, велись в ELMA. Поскольку у нас богатый опыт внедрения ERP, интеграции ERP с 1С, то процесс внедрения ELMA для нас проходил относительно легко. Конечно же были и остаются сложности на пути развития системы, но уже в меньшей степени. Например, ты подходишь к человеку и говоришь: «Смотри, ты сейчас делаешь работу вот так. Есть предложение. Давай мы сделаем это вот так и вот так, применяя инструмент ELMA, и будет все прозрачно, предсказуемо и управляемо». Отвечают: «Супер! Отлично! Но «потренируйся на кошках», а потом ко мне приходи». Безусловно, с точки зрения мотивации сотрудников при широком внедрении инструментов ELMA у нас остаются сложности, но мы приняли решение не ломать и не выжигать это, а показать людям, что может система. Люди должны сами прийти к тому, как они могут использовать ELMA и повышать свою эффективность, а наша задача правильно управлять этим процессом. В итоге мы видим, что люди начинают проникаться и бывшие скептики начинают инициировать проекты по развитию своего бизнес-направления с применением ELMA.
Комментарий Марины Соколовой:
Мы постоянно проводим обучение сотрудников работе с системой. Могу сказать, что реакция бывает разной. Некоторые люди вначале относятся негативно. Однако всегда приятно, когда эти же люди потом звонят, и говорят: «Знаешь, я разобралась, мне нравится, у меня получается». Приятно получать такую обратную связь. Важный момент: если у кого-то что-то не получается, они всегда могут обратиться и получить помощь. Иногда я могу подойти к сотруднику и показать, что нужно сделать. Потому что понимаю, если не покажешь, как это работает, сотрудник никогда больше не захочет это делать. Важна поддержка и постоянные консультации. Вопросов всегда очень много. Я еще даже не все знаю. Я сама постоянно сотрудничаю со службой технической поддержки ELMA. Сообщаю разработчикам о проблемах, о том, что интересует нас как непосредственных пользователей. Мы совместно что-то дорабатываем, вносим предложения. Через какое-то время вижу, что эти предложения реализованы. Это очень приятно. Что касается технических проблем – они есть, но мы стараемся их очень быстро устранить, чтобы большинство пользователей не успели их заметить. Бывает, мы привлекаем непосредственно разработчиков ELMA, и в течение дня-двух они устраняют проблему.
Как вы развиваете систему внутри компании?
В начале мы внедрили управление поручениями. Результат нам нравится, но мы видим, что в рамках управления поручениями уже достигаем определенного порога. Когда много задач и поручений, тяжело понять, где ты находишься в рамках целого бизнес-процесса. Сейчас обсуждаем широкое внедрение процессного менеджмента. По некоторым процессам уже идут обсуждения и имеются первые релизы. Например, управление технической поддержкой. Полагаю, в ближайшее время этот процесс будет внедрен. Мы не ставим перед собой цель внедрения всех бизнес-процессов в ELMA. Мы, естественно, смотрим, где это будет полезно, востребовано, и там мы должны действовать в первую очередь.
Мы начинаем применять элементы электронного документооборота. Я уже вижу потенциал. Например, мы берем на себя определенные обязательства перед нашими партнерами и, естественно, все ответственные лица должны с этими обязательствами ознакомиться. В свою очередь я должен понять, что данная деятельность находится в управляемых условиях. Раньше мы бы отсканировали подписанный документ и через секретаря раздавали и получали подписи. Сейчас мы разослали документ по системе ELMA, коллеги ознакомились, задали вопросы при необходимости, поставили галочку ознакомлен или согласовано. Далее они всегда смогут обратиться к документу и посмотреть историю переписки по нему.
Следующий контур: управление компанией по целям. Если говорить о стратегии компании, то она реализуется исключительно посредством проектов и процессов. Сейчас мы проработали проектный менеджмент, понимаем, как будем развивать процессный менеджмент. Этот контур мы хотим замкнуть на цели компании с привязкой к процессам и проектам. В рамках этого замкнутого контура по спирали будем углублять нашу деятельность в том или ином направлении.
Что бы вы рекомендовали тем, кто только задумывается о переходе на процессное управление с применением инструментов ELMA?
Успех внедрения процессного управления с применением инструментов ELMA, на мой взгляд, в том, чтобы начинать с простых вещей. Надо, чтобы коллеги ознакомились с системой в целом: лента сообщений, задачи. После этого, если есть проекты, надо начать вести проекты и реализовывать малые бизнес-процессы. Уже на сформировавшуюся структуру внедрять более системно проработанные вещи, как в части управления поручениями и разработки процессов под проекты, так и в части основных бизнес-процессов и регламентов компании. Качественные и воспроизводимые бизнес-процессы обеспечат компании конкурентоспособность и успех.
Комментарий Марины Соколовой:
На первом месте всегда стоит поддержка руководства, потому что если поддержки не будет, никто не будет следовать примеру. Во-вторых, важно выбрать ответственного за направление. Того, кто будет вести обратную связь как с разработчиками, так и с пользователями и руководством. Третий момент: постоянное обучение пользователей. Это всегда очень важно. Также важно внедрять предложения, инициируемые пользователями. Когда люди видят эту обратную связь, они начинают принимать систему и участвовать в ее развитии.
«На первом месте всегда стоит поддержка руководства, потому что если поддержки не будет, никто не будет следовать примеру»
Интересное решение?
Узнайте, какие бизнес-процессы вашей компании можно автоматизировать в ELMA
Заказать звонок