Два года назад «РГС Жизнь» была внесена в список системно значимых страховых организаций Центробанка РФ и по всем показателям последних лет является одним из лидеров российского страхования. Расскажите немного о текущих делах компании и ближайших планах ее развития?

Игорь Козлов: Мы — страховая компания финансового сектора. Среди наших ключевых, флагманских направлений — инвестиционное и накопительное страхование жизни. Первое направление создано для людей, которые хотят инвестировать в фондовый рынок, но не готовы терпеть убытки. Оно позволяет выбрать привлекательную отрасль вложений (металлургия, недвижимость, электроэнергетика, телекоммуникации и другие), а затем гарантированно сохранять и приумножать капитал, как бы ни двигался рынок. Второе направление дает возможность нашим клиентам накопить денежные средства к дате или событию в сочетании со страховой защитой жизни и здоровья. Например, на учебу ребенка в вузе, свадьбу или покупку квартиры. Кроме того, естественно, в перечне услуг компании есть программы страхования от несчастного случая. Если у человека произошла какая-то травма, мы убережем его бюджет от непредвиденных расходов.

В последнее время «РГС Жизнь» дополняет продуктовую линейку страхованием от критических заболеваний. Это, как правило, заболевания, которые не учитываются в обычной программе ДМС — онкологические, кардиологические и пр. При угрозе жизни мы оказываем неоценимую помощь клиентам, как деньгами, так и услугами (компания сотрудничает с ведущими клиниками в стране — например, с Московским онкологическим центром или Научным Центром сердечно-сосудистой хирургии им. А. Н. Бакулева).

С точки зрения диверсификации бизнеса и продаж, на сегодняшний день «РГС-Жизнь» является по-настоящему мультиканальной компанией: услуги страхования продают две крупных розничных сети — универсальная и специализированная. Страховые агентства компании представлены в большинстве регионов страны. Также есть очень мощные партнерский и корпоративный каналы. С нами сотрудничают порядка 20 крупнейших банков России по объему активов и капиталу — их собственная сеть активно поддерживает развитие продаж.

Можно по праву считать, что «РГС Жизнь» — полноценная, самостоятельная федеральная компания с большим масштабом деятельности. В дальнейшем руководство планирует продолжать поддержку высоких темпов роста сборов и рыночной доли без потери рентабельности. В приоритете — активное увеличение прибыли акционеров.

При такой сложной и разветвленной структуре компании, как выглядит ее ИТ-ландшафт? Какие инструменты вы используете?

Игорь Козлов: В этом плане мы имеем хорошее наследство. ИТ-архитектура сконцентрирована и гигантским количеством приложений не обременена. Практически все решения строятся вокруг нескольких единых систем учета (бухгалтерского, клиентского, кадрового) и имеют интеграцию на разных уровнях.

В последнее время разрабатывается множество онлайн-сервисов. Компания делает ставку на внедрение новых, современных технологий. Они дают возможность клиенту подключать и менять параметры обслуживания прямо из дома, а не как раньше — путем личного общения с контакт-центром или подачи заявления агенту. Становится меньше этапов предоставления документов.

Кроме того, для повышения качества обслуживания мы работаем над усовершенствованием системы корпоративного хранилища отчетности, идем в электронные продажи, активно оптимизируем внутренние процессы компании.

Вы упомянули работу через процессы. Когда в компании появилась идея перейти к такому способу управления?

Игорь Козлов: Мысль появилась скорее «снизу», а не «сверху». В определенный момент мы достигли такого уровня централизации процессов, что столкнулись с технологическими ограничениями при транспортировке и маршрутизации документов из регионов в Центры поддержки бизнеса (прим. ЦПБ — часть операционной модели «РГС Жизнь»), в процедурах заключения и изменения договоров страхования, продаж.

В начале 2015 года департаменты операционного и технологического развития вышли к руководству с совместной идеей повышения качества и прозрачности процессов за счет внедрения специализированного ИТ-инструмента — гибкой BPM-системы, поддерживающей стандарты BPMN 2.0.

Как происходил выбор ИТ-решения?

Игорь Козлов: Мы сформировали список требований к системе, проанализировали рынок, посмотрели референсы, а дальше начали сравнивать финансовые и организационные аспекты.

Какими критериями вы руководствовались при выборе?

Игорь Козлов: Масса параметров, из основных — функциональные возможности, наличие у разработчика экспертизы в России, положительные и отрицательные отзывы об инструменте в финансовом секторе, гибкость решения, его совместимость с текущим ИТ-ландшафтом и имеющимися техническими ресурсами, TCO. Естественно, было задание для компаний-разработчиков автоматизировать небольшой «живой» процесс организации. По результатам первичного тестирования BPM-инструментов, мы остановились на ELMA. Она отвечала нашим основным критериям выбора. В частности, обладала минимальной стоимостью владения — система реализована на .NET и C#, а этими компетенциями владеет внутренняя команда компании.

Как начался проект внедрения ELMA? Из каких этапов он состоял?

Игорь Козлов: Мы ранжировали порядка 120 процессов и объединили их в группы, а после с командой ELMA начали работу по настройке системы. Коллеги помогли нам с техническим наполнением и реализацией задач проекта. Сначала был небольшой «пилот» (он продлился около четырех месяцев), а потом мы тиражировали решение на все регионы.

Как система встраивалась в ИТ-инфраструктуру компании?

Игорь Козлов: Первоначально мы стартовали с простой интеграции, то есть было несколько «точек», где возникала необходимость обмена данными между ELMA и другими инструментами. Сейчас уже используется более сложная версия взаимодействия ИТ-решений, включающая системный, многосторонний обмен документами и статусами процессов. В качестве иллюстрации — мы настроили взаимодействие ELMA с личным кабинетом клиента. Заявки из кабинета автоматически попадают в систему, а после обработки операционистами возвращаются в клиентское окно. Это хороший пример интеграционного сервиса.

С каких контуров процессов вы стартовали автоматизацию?

Игорь Козлов: Мы начинали с операционных процессов, как наиболее критичных для компании. Во-первых, это процессы заключения и изменения договоров страхования — многоэтапные процедуры, в которых участвуют сразу несколько подразделений: андеррайтеры, актуарии, финансисты, операционисты, сотрудники клиентского сервиса. Во-вторых, это процессы, связанные с обработкой и маршрутизацией клиентских заявок, запросов и претензий.

Дело в том, что сотрудники сопровождения в регионах (агенты) не вносят данные в единую систему учета — этим занимаются операторы ЦПБ. Передача информации операционистами раньше традиционно осуществлялась через электронную почту. Это несло определенные риски — процедура транспортировки данных строго регламентирована (тема письма должна содержать ключевые слова, тэги) и нередко процесс имеет несколько стадий (например, при запросе дополнительных данных у клиента). Был велик шанс, что заявка потеряется, «зависнет», поэтому заключения договора или обработки запроса не случится. Нам требовалось гибкое решение для устранения таких рисков.

Какие бизнес-процессы вашей компании можно автоматизировать в ELMA?

Свяжитесь с нами. Мы расскажем о возможностях BPM-системы и ответим на вопросы

Отправить заявку

Отправить заявку

Какие изменения произошли после внедрения системы?

Игорь Козлов: Установив ELMA, мы получили надежную базу для хранения и передачи данных, а также точку контроля процессов — место, где можно отследить исполнение задач, посмотреть, на каком этапе находится та или иная заявка, кто ее обслуживает.

Процесс учета документов не поменялся, однако перестроилась логистика документов. Заявления клиентов сначала запускаются в ELMA, затем попадают в единый центр учета, где обрабатываются и фиксируются, а далее дается обратная связь региону, в зависимости от того, корректно составлен документ или нет.

Раньше сотрудники работали с огромным списком электронных адресов: должны были знать, кому отправить письмо, с кого получить обратную связь и т. д. Сейчас это не требуется, так как логика процессов в системе заложена. Если произошла какая-то ошибка в обработке документов или необходимы дополнительные данные — ELMA отправляет информацию об этом по нужному маршруту после нажатия одной кнопки.

«По объему за один календарный год ELMA обработала около 150 000 заявок, что является для нас хорошим результатом »

Как вы оцениваете эффект внедрения системы для компании?

Игорь Козлов Процессы стали прозрачнее. Понятен объем работы на каждом этапе — например, количество заявок на запросе дополнительной информации, необработанных документов. У сотрудников есть возможность в любой момент дать обратную связь вышестоящему руководителю в регионе или в центральном офисе.

Были опасения, что процессы станут более долгими и тяжелыми. Этого не произошло. По объему за один календарный год ELMA обработала около 150 000 заявок, что является для нас хорошим результатом. В целом, мы поняли, что выбор был сделан правильно, получив положительные отзывы о системе от регионов.

Как происходил процесс обучения сотрудников работе с новым инструментом?

Елена Краснова, руководитель операционного управления: Он начался с подготовки обучающих документов — максимально понятных инструкций, с картинками и комментариями. Обучение проводилось «волнами»: сначала в одних регионах, потом — в других. Сотрудники, около 140 человек, изучали материалы, а потом мы дистанционно разбирали возникшие вопросы и проводили тестирование.

Руководитель операционного управления ELMA Елена КоролеваРуководитель проекта внедрения Елена Краснова

Как сотрудники восприняли переход к работе с новым инструментом?

Елена Королева, руководитель проекта внедрения ELMA: Специалисты быстро сориентировались. Для пользователей система очень удобна, потому что логистика всех процессов выстроена. Изучив достаточно простую инструкцию, они могут легко овладеть системой.

Елена Краснова: Сотрудникам не нужно серьезно задумываться, работая с ELMA. Не составляет труда подключить новых пользователей в случае отпусков или больничных.

Участвуют ли сотрудники в развитии системы? Вносят ли предложения по улучшению процессов?

Игорь Козлов: Обязательно. Плох тот регион, который не сгенерировал какой-нибудь креатив. По предложениям специалистов мы сокращаем и добавляем маршруты процессов, разрабатываем отчеты. Система глубоко проникает в деятельность компании, и по ней активно наращивается внутренняя компетенция.

Как вы развиваете систему сейчас?

Елена Краснова: На данный момент существует шесть групп настроенных процессов. Мы периодически подключаем новые. Из текущих — рекрутинг, страховые заявки на оплату, обслуживание договоров корпоративного, партнерского бизнеса. Это отдельные, вспомогательные и весьма сложные процедуры. По рекрутингу, например, процесс выстроен так: в регионе заполняется заявка на кандидата с набором полей, дальше она идет на согласование в центральный офис, где формируются документы на прием — все происходит автоматически.

Что вы бы порекомендовали компаниям, которые задумываются о переходе к процессному управлению и внедрении BPM-системы?

Игорь Козлов: Не бояться нового. Конечно, при установке нового ИТ-инструмента полностью страха не избежать, но он быстро преодолим. Компании могут опробовать систему на небольших процессах — «пощупать» функционал прежде, чем полномасштабно начинать проект внедрения.

«Установив ELMA, мы получили надежную базу для хранения и передачи данных, а также точку контроля процессов»

Интересное решение?

Свяжитесь с нами. Мы расскажем о возможности BPM-системы и ответим на вопросы

Заказать звонок

Заказать звонок